盡管TCL集團(tuán)的產(chǎn)品線非常寬廣，涵蓋了通信、黑色家電、白色家電、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、電工產(chǎn)品等，但是彩電和手機(jī)這兩項產(chǎn)品卻是TCL集團(tuán)的絕對主要利潤來源，兩者的營業(yè)額的合計比重達(dá)到82%，毛利潤的合計比重達(dá)到90%。彩電和手機(jī)是TCL歷史上具有里程碑的作用的兩個勝利。

　　1.大屏幕彩色電視機(jī)

　　TCL進(jìn)入彩電市場比較晚，剛開始TCL不僅沒有工廠，甚至連彩電生產(chǎn)的牌照都沒領(lǐng)到。TCL之所以能夠獲得巨大成功，主要依靠四大戰(zhàn)術(shù)：

　　第一、專攻大屏幕的集聚戰(zhàn)略，這在當(dāng)時以產(chǎn)品線齊全為豪的彩電業(yè)可謂“前無古人”（當(dāng)時連什么“如意電視”這樣的小廠也是大中小規(guī)格花色齊全），這不僅對TCL九十年代末切入高端手機(jī)市場提供了良好的參照，甚至海信也從而借鑒成功地發(fā)動了“變頻革命”；

　　第二、“速度對抗規(guī)模”的渠道策略：在90年代中期，長虹的渠道依靠鄭百文等大經(jīng)銷商，這時總代理制的渠道模式，缺點是渠道層次多、渠道存貨多、渠道價格混亂，無法深入二三級城市，更不要提深入到縣級市場。TCL深刻認(rèn)識到了這一點，直接在二三級城市建立銷售分支機(jī)構(gòu)，直接向零售店供貨，TCL先后組建了7個大區(qū)、32個分公司、180個經(jīng)營部和能覆蓋到縣級城市的銷售網(wǎng)絡(luò)，零售網(wǎng)點遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于長虹，渠道末梢也更加細(xì)化、深入。這種渠道模式雖然建立起來困難，管理起來也困難，但是威力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于長虹的總代理制，依靠這種先進(jìn)的渠道，TCL迅速成為彩電三強(qiáng)，到2001年，又成為彩電業(yè)的第一名。這種渠道模式為TCL積累了重要的資源，后來當(dāng)TCL做手機(jī)時，也采用了這種渠道模式，部分利用了彩電渠道，對手機(jī)的崛起也同樣發(fā)揮了巨大作用；

　　第三、低價格：TCL采用低價格戰(zhàn)略進(jìn)行競爭，當(dāng)時國外進(jìn)口的29寸產(chǎn)品達(dá)到一萬元以上，國內(nèi)其他廠家為八千元左右，而TCL只有四千元左右，這種低價格戰(zhàn)略對；

　　第四、低成本收購：TCL先后收購香港陸氏、河南美樂、陜西彩虹、內(nèi)蒙彩虹等企業(yè)，一方面完成了自己的彩電生產(chǎn)布局，同時掌握了必要的技術(shù)人才。

　　彩電已經(jīng)成為TCL的“現(xiàn)金?！碑a(chǎn)品，為TCL提供了穩(wěn)定的現(xiàn)金流，即使是在**不景氣的2001年，當(dāng)其他彩電企業(yè)陷于虧損時，TCL仍然保持了盈利。彩電的成功使TCL更有底氣和能力去發(fā)展自己后來的明星產(chǎn)品——手機(jī)。

　　 2.手機(jī)

　　手機(jī)是TCL歷史上第二個重大勝利，手機(jī)之所以能夠成功，主要有三個原因：

　　第一，彩電的成功經(jīng)驗和彩電的渠道資源，使手機(jī)業(yè)務(wù)少走了很多彎路，并且能夠快速切入到二三級市場，避開了當(dāng)時如日中天的國外手機(jī)在大城市中的壟斷性地位。

　　第二，進(jìn)入手機(jī)行業(yè)的時機(jī)把握得很好。TCL在經(jīng)過近2年的摸索，逐漸形成競爭力的時候，正好趕上了手機(jī)市場爆炸性增長，一下子就獲得了巨大利潤。而聯(lián)想進(jìn)入手機(jī)市場的時機(jī)就稍微晚了一點，恰好錯過了這個市場機(jī)會。

　　第三，當(dāng)TCL手機(jī)業(yè)務(wù)在初期連續(xù)虧損時，以李東生為代表的TCL集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對手機(jī)業(yè)務(wù)仍然給予了巨大支持，如果急功近利、或失去信心，都可能使TCL在手機(jī)行業(yè)的嘗試半途而廢。TCL移動在萬明堅領(lǐng)導(dǎo)下，創(chuàng)造性地把手機(jī)和寶石聯(lián)系在一起，推出的寶石手機(jī)，雖然在技術(shù)上毫無特色，但是卻有明顯的差別化特點，迎合了部分消費者的愛好。這個產(chǎn)品的成功，使TCL手機(jī)的品牌打響了，為TCL手機(jī)的崛起奠定了基礎(chǔ)。

　　 2001年，TCL手機(jī)的營業(yè)收入驚人地一舉沖向人民幣30億。2002年，TCL手機(jī)業(yè)績持續(xù)一路飆漲，銷售收入達(dá)82億元人民幣。這年，整個TCL集團(tuán)實現(xiàn)利潤15億元，其中手機(jī)貢獻(xiàn)12億利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過彩電貢獻(xiàn)的5億利潤。萬明堅主管的移動業(yè)務(wù)成為TCL集團(tuán)的第一利潤支柱。2003年中報顯示，TCL手機(jī)銷售額為51億，凈利潤為4.75億，同比下降，但銷售額高出TCL近6億的波導(dǎo)，其凈利潤只有1.07億。

　　 TCL寶石手機(jī)和廈新A8手機(jī)分別是2001年和2002年賣得**好的國產(chǎn)手機(jī)。但是這種產(chǎn)品沒有技術(shù)上的優(yōu)勢，而只是在外觀上或者一些小功能上做得跟別人不一樣而已。這種產(chǎn)品效應(yīng)支持下的高利潤很難持久。2003年以后，TCL手機(jī)的毛利就大幅下降。

　　 3.小結(jié)

　　在TCL的歷史上，彩電和手機(jī)的成功奠定了TCL發(fā)展和壯大的基礎(chǔ)，至今為止，這兩個產(chǎn)品仍然是TCL**核心的產(chǎn)品。TCL能夠取得這兩次成功，由很多相似的地方：

　　第一，在產(chǎn)品方面，都是直接切入高端，從一開始就得到了很高的利潤率。

　　第二，在渠道方面都采取了自建渠道的方式，把渠道中心下放到二三級城市，由于產(chǎn)品的利潤率高，所以足以支撐深度分銷的成本。

　　第三，這兩次成功，都是依靠敏銳的市場觸覺，以及合理營銷策略制勝，在技術(shù)和生產(chǎn)方面并無特色，這種狀態(tài)為后續(xù)發(fā)展投下了陰影。