創(chuàng)新正在成為中國的CEO論壇、公司企業(yè)和商業(yè)媒體的熱門話題。有關這一話題國外媒體也不甘寂寞。英國的《金融時報》發(fā)表了幾篇談論中國創(chuàng)新——或者更確切地說是談論中國缺乏創(chuàng)新能力——的文章。這些國外分析家們就中國創(chuàng)新問題得出了以下三條結論：(1)中國沒有創(chuàng)新文化；(2)中國企業(yè)只是當前這場創(chuàng)新競賽中的仿效者或跟隨者；(3)在中國，真正的創(chuàng)新者將是外資企業(yè)。 如果承認創(chuàng)新是每一個組織或國家生存乃至成功的根本之所在，那么，萬一上述結論被不幸而言中的話，對中國國民經(jīng)濟的健康發(fā)展決不是什么好消息?，F(xiàn)在的問題是，這些國外分析家就中國創(chuàng)新問題所得出的結論到底正確與否？

 我在研究中發(fā)現(xiàn)，雖然中國企業(yè)還存在創(chuàng)新方面的缺陷，但中國企業(yè)將成為中國大地上真正的創(chuàng)新者。曾幾何時，世人紛說韓國企業(yè)缺乏創(chuàng)新文化，只會一味仿效，無法創(chuàng)造出高質(zhì)量的新產(chǎn)品?？傆幸惶欤瑫性S多中國企業(yè)像韓國企業(yè)那樣擊敗這種懷疑論者的謬言。相信這一切的到來只不過是一個時間問題。 什么是創(chuàng)新？ 我以兩種互不相同但又互相補充的類型來定義創(chuàng)新：“小我(small ‘i’)”和“大我(Big ‘I’)”這兩種類型的創(chuàng)新。首先，任何一種新產(chǎn)品、新流程、新服務或新經(jīng)營活動，只要能以其獨特的魅力創(chuàng)制出深受客戶歡迎的解決方案，就可稱之為創(chuàng)新。因而，這一定義既適用于經(jīng)營系統(tǒng)的任一組成部分，也適用于企業(yè)與客戶的相處之道。確實，正如戴爾經(jīng)營模式所顯示的那樣，貫串整個商業(yè)供應鏈的管理創(chuàng)新，作為創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢及客戶價值的源泉，往往比產(chǎn)品創(chuàng)新具有更重要的意義。 管理創(chuàng)新的形式包括：新經(jīng)營模式、新客戶服務、新的營銷分銷戰(zhàn)略，以及新的人力資源管理方法，等等。與產(chǎn)品創(chuàng)新不同，上述管理創(chuàng)新的原材料并非通常熟知的研究與開發(fā)，而幾乎總是管理者及其員工的那種找出并突破業(yè)績瓶頸、為客戶提供超額價值的創(chuàng)造力。

 無論是產(chǎn)品創(chuàng)新還是管理創(chuàng)新，任何一種創(chuàng)新都可以兩種方式進行。 一種是漸進式創(chuàng)新，另一種則是激進式創(chuàng)新。漸進式創(chuàng)新指的是通過調(diào)整或改進現(xiàn)有產(chǎn)品及流程獲得新產(chǎn)品與新流程。這種創(chuàng)新并不意味著客戶現(xiàn)有產(chǎn)品及服務的性能會有多大變化，也不意味著企業(yè)會引入新的重要技術、營銷或制造能力。譬如，一種提高了安全性能的新車型、格力的節(jié)能空調(diào)、海爾為適應中餐烹飪而推出的轉波式微波爐，以及娃哈哈非?？蓸返榷际且恍u進式創(chuàng)新的例子。但是，這些創(chuàng)新仍然是有價值的，因其致力于滿足管理者所稱的“顯性客戶需求”。由于這樣或那樣的原因，競爭者往往無法滿足這些需求。 另一種是激進式創(chuàng)新，即創(chuàng)造對企業(yè)或客戶來說都是全新的產(chǎn)品與流程。這種創(chuàng)新意味著針對新技術、新營銷戰(zhàn)略與新管理方法所進行的重大基本研究，如海爾對于防近視電視機和3維電視機的研究。這種創(chuàng)新將創(chuàng)造新市場，有時甚至會創(chuàng)造出整個新行業(yè)。這種創(chuàng)新往往著眼于滿足客戶的隱性需求，即為雖然客觀存在、但客戶卻未知或未能描述的問題提供解決方案。相對于漸進式創(chuàng)新，激進式創(chuàng)新要求企業(yè)承擔重大的技術及市場風險。 有關第二種類型的創(chuàng)新，即被稱為“大我”的那種創(chuàng)新，指的是有助于在所有活動中創(chuàng)造價值的組織觀念或文化。一家擁有創(chuàng)新核心能力的企業(yè)一定會建立一整套流程，在工作中支持、測評并獎勵所有員工的創(chuàng)造性，使其源源不斷地創(chuàng)造出漸進、激進和管理創(chuàng)新的成果。從這一意義上來說，創(chuàng)新并非職能知識或技能，而是一種可稱之為企業(yè)生命線的整個企業(yè)的能力，它應該植根于企業(yè)各種職能與所有員工之中。那些善于同時進行“小我”與“大我”這兩種類型創(chuàng)新的企業(yè)將更為成功地保持其競爭優(yōu)勢。 中國的創(chuàng)新趨勢 上述第一種創(chuàng)新方式是中國當前的創(chuàng)新主流——很多企業(yè)較為注重風險較小的漸進式創(chuàng)新，而不是激進式創(chuàng)新。這正是某些國外分析家把中國企業(yè)稱為跟隨型創(chuàng)新者的原因。這種指責的潛臺詞就是：跟隨型創(chuàng)新戰(zhàn)略在保持競爭優(yōu)勢方面是低效的。

請把這種說法告訴采用“農(nóng)村包圍城市”創(chuàng)新營銷戰(zhàn)略的娃哈哈集團，或告訴德信這家純粹依靠式樣創(chuàng)新取勝的新興手機設計商，或告訴蒙牛這家以12種不同草料飼養(yǎng)乳牛、讓乳牛享受輕音樂和軟床墊，并由此提供優(yōu)質(zhì)牛奶的乳業(yè)巨子吧！那些貶低漸進式創(chuàng)新及經(jīng)營系統(tǒng)創(chuàng)新的分析家們忘記了創(chuàng)新的目的乃是促進企業(yè)增長和提高客戶價值。從本質(zhì)上來講，創(chuàng)新的首要驅(qū)動因素是企業(yè)的市場發(fā)展階段及其客戶所面臨的問題，而不是什么新穎和高級的技術或產(chǎn)品。漸進式創(chuàng)新戰(zhàn)略，只要能夠提供客戶價值并確保企業(yè)增長，就可能比市場風險及不確定性都比較大的激進式創(chuàng)新戰(zhàn)略更易得到采用。 盡管如此，還是有一些本土企業(yè)致力于激進式創(chuàng)新以滿足中國消費者不斷變化的需求。因此，許多企業(yè)對其研發(fā)設施進行了大量投資。例如，華為約有46%的員工從事研發(fā)工作。 與國外同行相比，中國企業(yè)在創(chuàng)新競爭，尤其是漸進式創(chuàng)新方面擁有很大優(yōu)勢。一項重要的優(yōu)勢是中國的大企業(yè)在迅速跟進方面有著極大的熱情和愿望。

 在傳統(tǒng)上，大企業(yè)往往甚為保守、怕?lián)L險、不善學習，并習慣于在現(xiàn)成條件下做文章。然而，有些中國大企業(yè)卻表現(xiàn)得非常超前，他們在從事老業(yè)務的同時非常善于獲得開展新業(yè)務所需要的新能力。盡管其他許多企業(yè)還停留在善用現(xiàn)有制造、分銷能力的階段，它們卻為自己開發(fā)了未來需要的全新能力。 中國企業(yè)的一項潛在優(yōu)勢是對于本土環(huán)境的了解。但極少有一家中國企業(yè)的研發(fā)部門能將客戶信息轉化為根據(jù)市場需求有效設計、開發(fā)新產(chǎn)品的新見解。雖然在這方面也有一些成功的例子，如光明乳業(yè)和上海通用。 中國企業(yè)需要強烈的市場意識來推動創(chuàng)新，但這一能力尚待全面開發(fā)。中國企業(yè)的第三項優(yōu)勢是其創(chuàng)新的成本效益——主要由積累多年的制造業(yè)經(jīng)驗所驅(qū)動。另一項驅(qū)動因素是每年進入研發(fā)及工程隊伍的大批高等院校畢業(yè)生。他們雖然經(jīng)驗不足，但普遍素質(zhì)較高。正如華為經(jīng)濟有效的研發(fā)模式所展示的那樣，這不啻為一項競爭利器。然而，為了有效地使用好這支人才隊伍，中國企業(yè)需要開發(fā)對研發(fā)人員及其他知識型勞動者進行管理的能力、跨職能領域團隊建設的能力、以及培養(yǎng)面向市場的研發(fā)文化的能力。 中國企業(yè)所面臨的危險是，如果不具備這些管理技能，企業(yè)勢必很快失去其成本效益方面的優(yōu)勢。 我認為，與外資企業(yè)相比，中國企業(yè)在某些領域暫時處于劣勢。我之所以說這是“暫時”的，是因為我認為，造成這些弱勢的主要根源是中國經(jīng)濟的發(fā)展階段，而并非像不少國外分析家所說的那樣，是創(chuàng)造力與創(chuàng)新文化的先天不足。

 第一個產(chǎn)生問題的領域是缺乏創(chuàng)新文化——但所指的應該是“大我”而非“小我”類型的創(chuàng)新。一種發(fā)明了火藥、鑄鐵、指南針、活字印刷、造紙術、手推車和其它許多人們早已習以為常的生活必需品的文明怎可被指責為缺乏創(chuàng)造新產(chǎn)品的文化呢？ 因此，許多本土企業(yè)所缺乏的是“大我”類型的創(chuàng)新——創(chuàng)新理念是作為企業(yè)核心能力來建設的。創(chuàng)新管理能力，從領導力角度來看，是提供一種支持創(chuàng)新的氛圍，創(chuàng)造這種氛圍的途徑包括：開發(fā)創(chuàng)新愿景與戰(zhàn)略，管理跨工程、營銷及其他各種職能的關系，管理技術與研發(fā)隊伍，建立面向市場的創(chuàng)新流程，采用**佳創(chuàng)新實踐模式，以及進行創(chuàng)新營銷，等等——而這些都是主要的弱勢領域。我認為，很少有幾家本土企業(yè)可以理直氣壯地宣稱，自己已如同一些西方企業(yè)那樣，在這些領域開發(fā)出如此強大的創(chuàng)新管理能力。聯(lián)想似乎已具備了以新的創(chuàng)新＋經(jīng)濟定位為目標開發(fā)這種創(chuàng)新文化的戰(zhàn)略意圖。 “創(chuàng)新之道”——建立創(chuàng)新管理的能力 建立創(chuàng)新這一核心能力的道路是漫長而曲折的。惟有實事求是地評估當前的創(chuàng)新能力，并老老實實地承認在創(chuàng)新能力上與**佳企業(yè)的差距，才有可能獲得成功。企業(yè)要獲得成功，還須樂于實施一種闡述明晰、可予操作的創(chuàng)新管理模式——即由企業(yè)**高管理層領導和支持的流程。

根據(jù)前幾年中歐國際工商學院對中國企業(yè)的研究，以及對西方企業(yè)**佳創(chuàng)新管理實踐的分析，我們開發(fā)出了一種被稱為“創(chuàng)新之道”的實用創(chuàng)新模式。該模式包括了創(chuàng)新文化三種主要驅(qū)動力中的所有基本元素：創(chuàng)新領導力、創(chuàng)新流程和創(chuàng)新營銷，以及這三者之間的主要聯(lián)系。

我的研究認為，為了有效發(fā)揮強大的工程與技術能力，創(chuàng)造有價值的新產(chǎn)品與新服務，中國企業(yè)的**高層領導人應該闡明創(chuàng)新愿景與戰(zhàn)略、提供必需的創(chuàng)新資源、獎勵和表彰創(chuàng)新業(yè)績，并建立確保企業(yè)所有活動以客戶為本的強大的面向市場的文化。建立企業(yè)創(chuàng)新管理能力還需要以合適的評價指標來實施**佳創(chuàng)新實踐的流程。如果沒有這些流程和評價指標，企業(yè)的創(chuàng)新活動將與保證效果及效率的紀律及規(guī)范完全脫節(jié)。 “創(chuàng)新之道”模式的第三項也是**后一項驅(qū)動力乃是創(chuàng)新營銷。該模式的這一驅(qū)動力表明，創(chuàng)新必須為客戶和企業(yè)創(chuàng)造價值。由此可見，企業(yè)創(chuàng)新管理能力的基本成分是確定并進入市場、建立一項獨特的價值主張，以及分配和獲取新創(chuàng)價值這三方面的能力。創(chuàng)新營銷重視本土企業(yè)在開發(fā)提高3V營銷能力方面，尤其是品牌建設和經(jīng)營模式創(chuàng)新能力方面的需求。3V營銷指的是：為實現(xiàn)由新產(chǎn)品與新服務所提供的價值客戶、價值網(wǎng)絡和價值主張(統(tǒng)稱為“3V”)制定戰(zhàn)略。 目前，已有一些本土企業(yè)開始重視創(chuàng)新管理能力的建立了。有了正確的模式和管理者的愿望，更多的企業(yè)將在不久的將來走上開發(fā)創(chuàng)新管理能力之路。

摘自《環(huán)球企業(yè)家》