□記者 謝鵬   2008年07月10日 18:18 《商務(wù)周刊》雜志 

   作為《財富》500強企業(yè)的高層管理者，伊頓公司亞太區(qū)總裁的馬凱捷(James W. McGill)，無論工作多忙，都會保證每天充足的鍛煉時間。寓意“馬到成功、凱旋報捷”的馬凱捷經(jīng)常參加公司里的足球賽。

　　據(jù)說50多歲的馬凱捷踢得還不錯，在球隊的位置是中場。這是一個需要觀察力、判斷力和決斷力的位置——對于一名500強跨國公司的亞太區(qū)總裁來說，它們同樣重要。尤其是對伊頓這家40%的業(yè)務(wù)拓展依靠兼并和收購來完成的巨型企業(yè)，如何捕捉收購對象，消化所兼并的企業(yè)，通過對研發(fā)體制、管理機制進(jìn)行重構(gòu)，以使這家多元化企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟周期、產(chǎn)業(yè)周期和產(chǎn)品周期的變化，都需要良好的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　伊頓公司是一家多元化的工業(yè)產(chǎn)品制造商，2007年的銷售額達(dá)130億美元。其公司業(yè)務(wù)包括電源、電力輸配和控制系統(tǒng)及部件；工業(yè)設(shè)備和移動工程機械所需的液壓動力元件、系統(tǒng)和服務(wù)；商用和軍用航空航天所需的液壓、燃油和氣動系統(tǒng)；安全節(jié)能的智能化卡車傳動系統(tǒng)，以及幫助汽車工業(yè)提升性能、燃油經(jīng)濟性和安全性的汽車發(fā)動機空氣管理系統(tǒng)、傳動系統(tǒng)和特種控制系統(tǒng)。伊頓公司現(xiàn)有員工7.9萬名，產(chǎn)品銷往150多個國家和地區(qū)，其中在中國擁有超過11000名員工，包括**近收購的飛瑞股份的5800名員工。

　　“伊頓的目標(biāo)是到2010年實現(xiàn)中國市場的年銷售額超過10億美元，這一目標(biāo)今年即將提前完成?！?月30日，馬凱捷在伊頓亞太區(qū)的上?？偛拷邮芰恕渡虅?wù)周刊》專訪，縱論企業(yè)如何通過多元化管理、兼并收購和組織再造，以應(yīng)對經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品周期的變化，以及伊頓獨特的中國拓展戰(zhàn)略。

　　中國客戶要求我們更快更先進(jìn)

　　《商務(wù)周刊》：5月底，伊頓公司宣布任命周濤為新任中國區(qū)總裁。周濤并沒有伊頓所處的工業(yè)制造領(lǐng)域的從業(yè)經(jīng)歷。但你為什么還是選擇了他？

　　馬凱捷：周濤在企業(yè)合并和收購，以及多個不同業(yè)務(wù)部門的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和管理上的豐富經(jīng)驗，將有助于我們實現(xiàn)伊頓在中國的發(fā)展計劃。我期待他所具有的獨特戰(zhàn)略眼光和對本地區(qū)的了解為我們的亞太區(qū)管理團隊增添新的動力。

　　《商務(wù)周刊》：這是否表明并購將是伊頓拓展中國市場的主要方式？

　　馬凱捷：我們希望周濤的加盟能夠加強并購。伊頓的并購策略是，收購那些能夠幫助公司提升整體業(yè)務(wù)的公司，收購那些我們沒有的業(yè)務(wù)，以獲得客戶、技術(shù)或生產(chǎn)能力。伊頓在中國已經(jīng)進(jìn)行了多項收購，都很成功，被收購企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，對員工、客戶都很有利。因此我們將繼續(xù)推進(jìn)類似的收購戰(zhàn)略。

　　《商務(wù)周刊》：作為亞太區(qū)總裁，具體到中國的業(yè)務(wù)，您的參與程度和深度如何？中國區(qū)總裁與您的工作職責(zé)如何劃分？

　　馬凱捷：周濤很能干，經(jīng)驗豐富。他原先所在的行業(yè)與伊頓所在的行業(yè)有所不同，因此我現(xiàn)在的工作之一就是幫助他了解伊頓。他本人擁有很強的領(lǐng)導(dǎo)能力，而我只是告訴他伊頓的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略。我本人在中國地區(qū)業(yè)務(wù)的參與程度由他來決定，需要我參與多少都沒問題。

　　《商務(wù)周刊》：您剛才提到伊頓的中國業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是什么？您希望給周濤傳遞什么信息？

　　馬凱捷：伊頓四大業(yè)務(wù)集團在中國均有業(yè)務(wù)，有些業(yè)績比較好，有些還有不足。因此，我們需要幫助那些還不夠好的業(yè)務(wù)迎頭趕上。我們有多個領(lǐng)域需要進(jìn)步，其中之一就是與政府合作，因為我們的多項業(yè)務(wù)都受到政府的影響。我們希望確保我們的業(yè)務(wù)符合政府的政策并獲得政策的支持。周濤可以幫助我們各個業(yè)務(wù)集團強化政府關(guān)系。

　　《商務(wù)周刊》：中國市場對很多跨國巨頭來說，都是一個難以理解和把握的特殊市場。它足夠大，并且增長迅速，但這里的商業(yè)環(huán)境和商業(yè)周期往往變幻莫測，您是否也這樣認(rèn)為？

　　馬凱捷：中國客戶的需求與歐洲或者世界其他地區(qū)不同，因而產(chǎn)品周期也有所不同。這個國家的產(chǎn)品生命周期正在縮短，尤其是在電子產(chǎn)品領(lǐng)域。因此研發(fā)產(chǎn)品的時候需要考慮客戶。伊頓努力確保產(chǎn)品的研發(fā)速度快于客戶需求的發(fā)展速度。

　　我認(rèn)為一個有效的方法就是有效傾聽客戶的意見，并與客戶開展合作，解決他們**為緊迫的問題，不斷發(fā)展創(chuàng)新。因此，伊頓不斷提高研發(fā)投入，更新產(chǎn)品與生命周期。伊頓各個業(yè)務(wù)集團均致力于此。在電氣集團業(yè)務(wù)里，我們努力降低能源消耗，開發(fā)新的缸體涂層，適應(yīng)水下應(yīng)用環(huán)境，工作時間更長，更好地保持可靠性與有效性?，F(xiàn)在中國許多石油勘探和水電行業(yè)客戶均需要面對此類問題，而這些行業(yè)發(fā)展迅速，因此我們研發(fā)的**新技術(shù)能夠為他們提供很多幫助。

　　卡車零部件集團與許多卡車廠商合作開發(fā)混合動力系統(tǒng)。油電混合動力系統(tǒng)適合經(jīng)常啟動/停止的應(yīng)用環(huán)境，**好的例子就是公交車。另外，我們還有液壓混合動力系統(tǒng)，應(yīng)用于小型貨車。這些車輛的啟動/停止不像公交車那么頻繁，因而對這些車輛而言，液壓混合動力系統(tǒng)是**好的解決方案，能夠降低油耗。這些都是我們正在努力推進(jìn)的新項目。

　　**后，電子產(chǎn)品已經(jīng)應(yīng)用到了各個領(lǐng)域，而伊頓也將電子產(chǎn)品整合到所有的產(chǎn)品之中。比如我們在液壓閥門中加入電子設(shè)備，進(jìn)一步提高其效率。

　　所有我們的中國客戶都需要**新的技術(shù)。許多情況下，我們在北美和歐洲地區(qū)的一些產(chǎn)品已經(jīng)投放市場很久，但客戶并沒有非常明確而強有力的表現(xiàn)出需要我們提供更新技術(shù)的需求。但在中國，我們的客戶不斷研發(fā)新產(chǎn)品，因此需要我們提供更新的技術(shù)。比如我們的客戶奇瑞汽車。

　　客戶的快速發(fā)展，要求我們努力在中國加大研發(fā)力度，加速創(chuàng)新，為中國市場和客戶提供更多和更好的產(chǎn)品。我們在蘇州正籌建電氣研發(fā)中心，招募了許多工程師，我們將在今年10月遷入。另外我們在深圳也有大型研發(fā)中心，是通過收購飛瑞股份獲得的，它主要關(guān)注電氣電子技術(shù)。我們的卡車零部件和汽車組件集團也有新的研發(fā)團隊，就在上海工作。我們**大的愿望是研發(fā)客戶需要的產(chǎn)品，因此需要在本地派駐和培養(yǎng)大量不但了解中國市場也了解伊頓產(chǎn)品的人才。

　　這些研發(fā)中心主要是產(chǎn)品設(shè)計，但我們也建立了“卓越中心”，聚集頂**人才。比如在深圳的不間斷電源卓越中心，有許多專門人才進(jìn)行研究開發(fā)，以服務(wù)并支持伊頓的全球業(yè)務(wù)。其他研發(fā)中心則主要進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，為本地客戶服務(wù)。

　　特別值得一提的是，行業(yè)需求的旺盛也促進(jìn)了伊頓宇航業(yè)務(wù)在中國的快速發(fā)展。近些年來，繼伊頓宇航獲得了為中國中航商用飛機有限公司(ACAC)生產(chǎn)的新型區(qū)域噴氣式飛機ARJ-21提供整合駕駛艙控制面板組件和燈光控制器的業(yè)務(wù)發(fā)展協(xié)議，伊頓在不斷加大力度，積極為中國航空客戶提供**新的技術(shù)和**全面的客戶支持及整體解決方案。

　　隨著宇航業(yè)務(wù)的進(jìn)一步完善，伊頓計劃在中國建立一個宇航MRO(飛機維護、維修及檢查)中心，以支持售后市場的增長。同時伊頓宇航也將致力于與國內(nèi)航空制造企業(yè)進(jìn)行國際合作，來研制及研發(fā)新型飛機所需的相關(guān)系統(tǒng)及零部件產(chǎn)品。與此同時，公司計劃在現(xiàn)有的采購業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，在中國進(jìn)一步擴展其全球采購的品種及業(yè)務(wù)量。我們還在跟中國相關(guān)方面磋商，就中國大飛機項目進(jìn)行合作。

　　《商務(wù)周刊》：在中國，伊頓四大業(yè)務(wù)里，相對來說汽車組件、卡車零部件業(yè)務(wù)落后于電氣和流體動力，那么挑戰(zhàn)和壓力到底來自哪方面？如何提升這兩個業(yè)務(wù)集團在中國的競爭力和市場地位？

　　馬凱捷：從數(shù)據(jù)來看，特別是從收入來看，情況確實如此。然而，市場規(guī)模也有所不同。從全球來說，電氣業(yè)務(wù)的市場**大，是伊頓參與的**大的市場。液壓系統(tǒng)市場第二。在卡車零部件、汽車組件方面，我們參與的市場小很多，在中國同樣如此。

　　然而，雖然汽車組件業(yè)務(wù)集團很小，但他們非常成功，我們擁有**佳的市場地位。我們的汽車組件業(yè)務(wù)主要是生產(chǎn)氣門，**近開始在中國生產(chǎn)汽車燃油蒸發(fā)和安全控制系統(tǒng)，許多中國汽車廠商正在使用該項技術(shù)。我們對汽車組件業(yè)務(wù)的發(fā)展很滿意，甚至幾乎有些供不應(yīng)求?？ㄜ嚵悴考俏覀冊谥袊?*小的業(yè)務(wù)。我們之前這一塊主要集中在合資企業(yè)，直到**近從合資企業(yè)退股。我們正在建立相關(guān)策略，其中之一就是使用新技術(shù)，包括應(yīng)用于公交車的混合動力技術(shù)，從而獲得更大的中國市場份額。這兩個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我們的目標(biāo)很明確，那就是增長速度超越北美和歐洲地區(qū)。

　　用多元化規(guī)避產(chǎn)業(yè)周期

　　《商務(wù)周刊》：伊頓原來是一個汽車零配件供應(yīng)商，是專業(yè)化企業(yè)，為什么后來決定變成一家多元化工業(yè)集團？ 

　　馬凱捷：伊頓關(guān)注的重點是整個經(jīng)濟周期。歷史上，由于伊頓公司制造了從氣門到機械增壓器各種各樣的汽車產(chǎn)品，它對于汽車市場周期性衰退的抵御能力較差。后來伊頓公司對其業(yè)務(wù)進(jìn)行重新定位，以充分利用該市場的經(jīng)濟周期性變化。 

　　行業(yè)周期可以分為早期、中期、后期和無周期，伊頓在各個周期業(yè)務(wù)市場中均有參與。比如商用飛機是一個處于后期的行業(yè)，只是**近才剛剛開始騰飛。比如空客A380、波音787、中國ARJ21等都是新型飛機，伊頓參與了所有這些機型項目。另外一些行業(yè)則屬于早期行業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)開始下降，比如美國的住宅建設(shè)行業(yè)。受次貸危機影響發(fā)展并不好。伊頓通過參與不同市場，以不同業(yè)務(wù)相互抵消行業(yè)周期性，實現(xiàn)多元化和互補。雖然住宅、卡車等業(yè)務(wù)還會好轉(zhuǎn)，但是可能會是多年之后，因此我們需要拓展其他業(yè)務(wù)，保持不斷增長。

　　當(dāng)經(jīng)濟的上升期進(jìn)入**后階段的時候，伊頓仍然可以從商用航空市場和另外一些可能目前表現(xiàn)令人失望的市場中獲益。 

　　近年來，伊頓公司從經(jīng)濟上升周期中獲益，成功地為炙手可熱的住宅建設(shè)領(lǐng)域提供電氣設(shè)備，從家用網(wǎng)絡(luò)線路系統(tǒng)到應(yīng)急備用電源設(shè)備。如今已經(jīng)進(jìn)入了經(jīng)濟周期的中段。所以伊頓還會因其在液壓和流體動力市場上的良好表現(xiàn)而持續(xù)保持強勁的增長勢頭。經(jīng)濟周期的中段將持續(xù)幾年。 

　　《商務(wù)周刊》：按照您的邏輯，企業(yè)要基業(yè)長青，成為長跑健將，多元化是一個趨勢性的選擇，但也有一些全球500強企業(yè)是專業(yè)化的公司。您如何看待這兩個不同的企業(yè)發(fā)展路徑？ 

　　馬凱捷：這是一個很好的問題。數(shù)據(jù)告訴我們，那些認(rèn)為多元化會出現(xiàn)困境的觀點是不正確的。在工業(yè)方面，表現(xiàn)**好的公司正是一些多元化的公司。為什么呢？因為他們有能力把**好的資源配置從一塊業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一塊業(yè)務(wù)，并且在經(jīng)營中你還可以通過讓員工接受各種不同挑戰(zhàn)的方式來收獲人才。人才都喜歡這樣的寬度和廣度。如果你想創(chuàng)立一個有成長力的公司，你就要把業(yè)務(wù)做到盡量多元化。 

　　許多公司在此方面均有爭論，在伊頓同樣如此。我們?yōu)楹卧跔幾h中推動多元化的戰(zhàn)略？多元化戰(zhàn)略本身也是一個多元化的問題，比如客戶地理位置多元化、業(yè)務(wù)類型多元化、行業(yè)多元化等等。參與不同市場可以幫助伊頓保持增長。因為全球市場增速快于美國市場，而事實上美國市場在過去一年半中增長幾乎停滯，因此參與亞洲、歐洲等市場對伊頓非常有利。 

　　事實證明，我們采取多元化戰(zhàn)略，即使受到周期影響，仍可保持增長。目前終端市場年增長率為4%左右，伊頓努力實現(xiàn)增長速度超過市場增速的50%，這來源于多個方面：一，參與高增長市場，比如中國、印度和其他亞洲國家；二，服務(wù)于高成長性客戶；三，新產(chǎn)品的研發(fā)與創(chuàng)新。 

　　通過并購可帶來新的業(yè)務(wù)發(fā)展，推動戰(zhàn)略發(fā)展與客戶服務(wù)。過去8年中，伊頓保持10%以上的銷售額年均增幅，而凈利潤的增長更加迅速。2008年后，我們預(yù)計年營收增長率將達(dá)到13%左右。這些都是我們貫徹戰(zhàn)略的成果。 

《商務(wù)周刊》：收購和兼并是伊頓**主要的擴張方式嗎？ 

　　馬凱捷：收購是伊頓增長戰(zhàn)略的一個核心部分。伊頓將在未來幾年內(nèi)進(jìn)行更多收購活動。也許你會發(fā)現(xiàn)，大部分被伊頓收購的公司都是投資者從來沒聽說過的公司，但是這些收購對于伊頓的未來至關(guān)重要。 

　　過去一些年當(dāng)中，伊頓通過收購陸續(xù)獲得新技術(shù)、新產(chǎn)品，以及新的市場渠道。例如，2005年3月，伊頓收購一家位于巴西的農(nóng)業(yè)機械傳動器生產(chǎn)商，這起價值3000萬美元的收購案，擴大了伊頓在農(nóng)用機械市場的影響力，也擴展了伊頓在全球的業(yè)務(wù)范圍。按照伊頓公司的數(shù)據(jù)統(tǒng)計, 目前公司31%的收入來自美國和加拿大以外的地區(qū)，而在1999年這一數(shù)字還只有27%。 

　　伊頓強調(diào)以客戶為導(dǎo)向，強調(diào)新市場機會，以及并購策略，伊頓公司CEO柯仁杰在他任職的頭幾年里完成19項收購案?？偠灾?，一個多元化的伊頓的前景要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于原來那個未轉(zhuǎn)換其角色的汽車零配件供應(yīng)商。 

　　在中國，我們在四大業(yè)務(wù)方面均不斷尋找并購機會。但無論在什么方面，伊頓始終把并購作為輔助。我們更注重自身增長，也就是不斷創(chuàng)新，獲得新客戶。所以，內(nèi)生增長的重要性高于并購，在中國市場同樣如此。 

　　《商務(wù)周刊》：多元化意味著伊頓涉及眾多不同領(lǐng)域，如何解決和平衡好市場周期和產(chǎn)業(yè)周期復(fù)雜多變是個重要問題。尤其是對以兼并和收購為主要擴張方式的伊頓來說，究竟是如何應(yīng)對不斷變化的經(jīng)濟周期、產(chǎn)業(yè)周期和產(chǎn)品周期？

　　馬凱捷：我們試圖利用標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程，以達(dá)到資金的靈活運用，以及資源的有效分配。**好的點子是公司上下全體員工共同想出來的。伊頓的四大業(yè)務(wù)集團中每個集團的領(lǐng)**者會與總公司的運營總裁共同行使職權(quán)，同時共同承擔(dān)責(zé)任，這樣公司就作為一個和諧的整體運行起來。 

　　伊頓制定了伊頓業(yè)務(wù)體系(Eaton Business System)，采取這一體系有利于公司關(guān)注全球范圍內(nèi)的各種業(yè)務(wù)運營。2000年伊頓業(yè)務(wù)體系項目啟動時，首要的措施即是一項新產(chǎn)品開發(fā)流程體系。通過將新產(chǎn)品開發(fā)程序的每一個階段進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的調(diào)整，公司加快了產(chǎn)品開發(fā)速度，并且積累了新產(chǎn)品推廣的成功案例。標(biāo)準(zhǔn)化這一指標(biāo)體系是制勝的關(guān)鍵，如果你認(rèn)為一個產(chǎn)品的產(chǎn)品生命周期縮短了，就應(yīng)該盡早放棄對這一產(chǎn)品繼續(xù)投入。 

　　這個叫PRO Launch的新產(chǎn)品開發(fā)流程體系，主要將工作重心放在戰(zhàn)略合作上面，即制定目標(biāo)，明確資源，以延長項目的生命周期。這一措施確保了新產(chǎn)品的推廣和時間安排上是合理有效的，并且具有可重復(fù)性、可預(yù)期性、可促進(jìn)性幾大特點。PRO Launch將新產(chǎn)品的研發(fā)時間降低了15個百分點，同時新產(chǎn)品推廣的效能提高了20個百分點。 

　　《商務(wù)周刊》：其實收購只是第一步，**重要的是并購整合和后期消化。有許多公司認(rèn)為，收購容易，但整合消化卻很艱難。伊頓在此方面很有經(jīng)驗，能否與我們分享一下？ 

　　馬凱捷：伊頓的策略其實很簡單，我們尊重被收購公司的文化、員工和戰(zhàn)略。我們會建立一個并購整合團隊，由專門人員推動整合，包括文化、戰(zhàn)略等方面的整合。團隊由伊頓和被收購方員工共同組成，人數(shù)相等，雙方共同決定如何進(jìn)行整合。 

　　另外，伊頓希望派出的并購整合團隊成員與被收購公司有著文化上的關(guān)聯(lián)，因此我們的團隊成員通常來自本地。比如我們**近對飛瑞的并購整合團隊中，伊頓方面的成員均來自中國。 

　　伊頓會在工作伊始向新員工解釋工作流程，這一制度幫助了收購的順利進(jìn)行。這一體制中包含前面跟你提到的利潤標(biāo)準(zhǔn)化和伊頓業(yè)務(wù)體系等一系列問題。許多標(biāo)準(zhǔn)都是效仿伊頓在1999年對于Aeroquip-Vickers Inc.的收購案中應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)，該次收購使伊頓的流體動力業(yè)務(wù)翻了一番多。這一體系標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)應(yīng)用在20余起并購案上，它減少了不必要的文化沖擊，從收購后第一天起我們就告訴員工什么會改變，什么會保持原樣，這樣我們才能了解他們期待的東西。

　　《商務(wù)周刊》：除了并購之外，伊頓的另一重要發(fā)展方式是合資，但是合資企業(yè)的情況卻不如并購，比如伊頓已經(jīng)從傳動系統(tǒng)合資公司中退股。其中的原因是什么？近年來《商務(wù)周刊》一直在探討合資企業(yè)的命運問題，特別是汽車行業(yè)。對于管理合資企業(yè)，伊頓有什么經(jīng)驗可以分享嗎？

　　馬凱捷：是的，我們在中國的有些合資企業(yè)很成功，有些就不那么成功。做好合資企業(yè)需要很多努力，和并購以及后期整合一樣。**重要的是要設(shè)立共同的目標(biāo)，雙方共同支持。如果目標(biāo)不同，策略就會變化，這樣我們就不得不重新審視實際情況并做出相應(yīng)改變。有人說是我們不愿意轉(zhuǎn)讓技術(shù)，不是這個原因。伊頓今天在中國開展的所有業(yè)務(wù)，都致力于將統(tǒng)一先進(jìn)的技術(shù)引入中國。無論是在底特律或是在巴黎，我們的技術(shù)指標(biāo)都是一致的。 

　　我們有四家合資企業(yè)股權(quán)有變化，其中液壓一家、電氣一家、卡車傳動系統(tǒng)兩家。在液壓和電氣的兩家合資企業(yè)，我們已經(jīng)收購了合作伙伴的股份，而在卡車傳動系統(tǒng)的兩家，合作伙伴收購了我們的股份。其實我們與前合作方的關(guān)系很好，我們?nèi)匀皇瞧涔?yīng)商，提供各種產(chǎn)品與技術(shù)，同時我們也是其客戶。比如與一汽解放，我們繼續(xù)相互提供產(chǎn)品。另外一家前合作伙伴是位于西安的法士特，控股母公司是濰柴動力(46.05,0.24,0.52%,吧)，我們也仍然互為主要供應(yīng)商。

　　分散決策必須有強勢領(lǐng)導(dǎo)力

　　《商務(wù)周刊》：有些跨國公司的管理模式中有許多層級，比如中國區(qū)、大中華區(qū)、亞太區(qū)，甚至環(huán)太平洋區(qū)，**后才是全球總部。然而，大家又都在說組織結(jié)構(gòu)要扁平化。那么伊頓從單一業(yè)務(wù)向多元化發(fā)展的轉(zhuǎn)型中，如何調(diào)整組織架構(gòu)以適應(yīng)公司的變革？ 

　　馬凱捷：組織結(jié)構(gòu)對公司運營的影響很大，對公司成功與否的影響也很大。大多數(shù)跨國公司均采用全球化的方式運營業(yè)務(wù)集團，伊頓同樣如此。我們的四大業(yè)務(wù)集團均按照全球方式運作，由專人負(fù)責(zé)全球液壓、航空和電源質(zhì)量等業(yè)務(wù)。兩年多前我剛來到亞洲的時候，許多中國和亞洲地區(qū)的員工都是向不在該地區(qū)的老板匯報，因為他們的老板有可能在美國。 

　　我到任之后，首先改變了支持部門，包括法務(wù)、財務(wù)和市場團隊，讓他們直接向我匯報。至于運營部門，我鼓勵他們將高級管理人員派到亞洲地區(qū)，負(fù)責(zé)整個亞洲地區(qū)的運營。 

　　很高興，我們剛剛完成了一個耗時兩年的項目，現(xiàn)在各個業(yè)務(wù)集團均有高管派駐亞洲，負(fù)責(zé)亞洲業(yè)務(wù)，員工不再向美國匯報。這一點非常重要，因為可以加快決策速度，更快地響應(yīng)客戶和員工的需求。

　　《商務(wù)周刊》：但這就涉及到一個問題，需要你這個亞太區(qū)總裁相對強勢，權(quán)力空間更大。而你在很多跨國公司很難找到這樣的感覺。

　　馬凱捷：這個模式目前在伊頓還是獨**無**的，我們的高層領(lǐng)導(dǎo)希望在其他地區(qū)推廣類似的做法。亞洲模式對伊頓全球來說是一項嘗試，我們正在努力復(fù)制這樣的模式，推廣到歐洲和南美地區(qū)。 

　　我們公司分為三個大區(qū)，歐洲、亞太和南美，沒有北美區(qū)，北美就是國內(nèi)區(qū)。我們在非洲有些業(yè)務(wù)，但是規(guī)模很小，因此歸屬于歐洲管理，所以我們的歐洲區(qū)叫做“歐洲、中東與非洲”區(qū)。 

　　作為亞太區(qū)總裁，我需要負(fù)責(zé)并購，但在歐洲和南美，并購事宜均有美國負(fù)責(zé)，在當(dāng)?shù)夭]有相關(guān)的架構(gòu)支持并購決策。 

　　不久前伊頓在佛羅里達(dá)州舉行了大型領(lǐng)導(dǎo)層會議，會上我們的董事長兼CEO柯仁杰先生說，伊頓現(xiàn)在的規(guī)模已經(jīng)非常龐大，不可能再由總部集中做出所有的決定，因此必須依靠各地進(jìn)行分散決策。而為了做到這一點，我們必須建立必要的架構(gòu)，這一點非常重要。 

　　《商務(wù)周刊》：您曾在全美著名商學(xué)院達(dá)特茅斯學(xué)院塔克商學(xué)院參加了全球領(lǐng)導(dǎo)力2020高級管理項目課程。作為一家多元化全球公司的亞太區(qū)負(fù)責(zé)人，需要很強的領(lǐng)導(dǎo)力，去領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)各個國家和地區(qū)的負(fù)責(zé)人。此外，作為一家多元化的公司，還需要協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)部門。那么，您覺得伊頓這樣的公司里您這個位置的管理者，需要怎樣的特殊素質(zhì)？

　　馬凱捷：我覺得領(lǐng)**者首先需要善于平衡，而善于平衡就需要很強的戰(zhàn)略意識，需要了解組織運行規(guī)律的能力，也就是了解人的需求。我不希望看到類似右臂粗左臂細(xì)這種明顯的不均衡。 

　　另外，領(lǐng)導(dǎo)力高級管理課程給我留下**深刻印象的是，在我們的課程中，有一個環(huán)節(jié)是去印度訪問一周，與該國高層進(jìn)行溝通。一位印度部長給我們這個多為年輕學(xué)員組成的小組進(jìn)行演講前，逐一向在場的每個人做了自我介紹。這么重要的人物，肯花時間與所有人一對一交流，這令我印象深刻。我現(xiàn)在也采用同樣的方法，每次我走進(jìn)一個會議室，不管里面有多少人，我都盡量與每個人進(jìn)行面對面交流。