盡管核心競爭力概念具有強烈的吸引力，但它并沒有為指定公司層次的戰(zhàn)略提供實際的指導。很多公司努力定義其核心競爭力，可是由于缺乏分析工具，大多數(shù)都沒有達到目的。然而，母合框架填補了核心競爭力概念的不足之處。

母合框架理論的基點是競爭戰(zhàn)略的經(jīng)濟性，多業(yè)務(wù)公司的不同業(yè)務(wù)因為屬于同一母公司而聯(lián)系起來，只有當這些母公司組織的影響力可以創(chuàng)造價值時，它的存在才具有經(jīng)濟性。例如，母公司組織可以改善業(yè)務(wù)計劃和預算、加強各業(yè)務(wù)單位的聯(lián)系，尤其是可以提供中心競爭機制，在合并、分立和投資之間作出**佳抉擇。

多業(yè)務(wù)公司憑借對各項業(yè)務(wù)的影響或母合而創(chuàng)造價值，**好的母公司組織能比競爭者創(chuàng)造更多的價值。這些公司具有所謂的母合優(yōu)勢。

為了增加價值，母體必須改善其業(yè)務(wù)項。業(yè)務(wù)項內(nèi)的這種改善的潛力稱為母合機會。識別母合機會有3種分析策略——

一是，戰(zhàn)略制定者列出業(yè)務(wù)面臨的主要挑戰(zhàn)，分析每種挑戰(zhàn)，研究是否存在母合機會。例如，某項業(yè)務(wù)主要面臨兩種挑戰(zhàn)：擴大市場占有率和降低原材料購置成本。第一種不存在母合機會，因為該業(yè)務(wù)已經(jīng)多次成功地擴大了市場占有率，沒有母體幫助也可以獨立完成。而第二種有母合機會，因為，該業(yè)務(wù)單位的討價還價能力比較弱，該方面比較強的母體可以與該業(yè)務(wù)單位進行母合。

二是，戰(zhàn)略制定者分析母體對業(yè)務(wù)可能施加的**重要的影響，以判斷它是否可以帶來母合機會。

三是，研究不同母體對同類業(yè)務(wù)的影響力，以辨別是否還有其他的母合機會。這一步要求業(yè)務(wù)經(jīng)理通過公共刊物、個人渠道、咨詢等來了解同本公司處于競爭地位的母體公司。通常競爭者之間在母合活動方面具有相似之處。