在商界普遍認(rèn)可這樣的一條公理：小的企業(yè)就是好的。小公司動(dòng)作敏捷、有創(chuàng)業(yè)精神、反應(yīng)迅速、效率高。IBM公司前CEO郭士納對(duì)此卻絕對(duì)的不屑一顧?！拔疫€從來(lái)沒(méi)有建過(guò)哪家小公司不愿意成長(zhǎng)為大公司，也從沒(méi)有哪家小公司不眼紅大公司的研究預(yù)算和營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算或是大公司銷(xiāo)售人員的規(guī)模以及勢(shì)力范圍的?！痹谒淖詡鳌墩l(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》中郭士納以大象和螞蟻類(lèi)比商業(yè)巨人和中小企業(yè)，并斷言：“如果大象能夠跳舞，那么螞蟻就必須離開(kāi)舞臺(tái)。”

今年今年上半年，時(shí)風(fēng)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入85億元，增長(zhǎng)21%；利稅4.4億元，增長(zhǎng)33%；出口創(chuàng)匯4534萬(wàn)美元，增長(zhǎng)207%；生產(chǎn)整車(chē)58.5萬(wàn)輛（包括三輪汽車(chē)、低速貨車(chē)、輕卡汽車(chē)、拖拉機(jī)），發(fā)動(dòng)機(jī)58萬(wàn)臺(tái)，輪胎440萬(wàn)套，聯(lián)合收割機(jī)939臺(tái)，發(fā)電1.9億度。

這些數(shù)據(jù)再一次表明，時(shí)風(fēng)集團(tuán)在2005年?duì)I業(yè)收入跨越百億關(guān)口之后，在其主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)低速汽車(chē)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期、總體需求相對(duì)下滑的形勢(shì)下，仍然保持了平穩(wěn)快速發(fā)展，同時(shí)還開(kāi)辟新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。時(shí)風(fēng)這頭業(yè)內(nèi)典型的企業(yè)“大象”，再次跳出了輕盈和諧的舞蹈。

戰(zhàn)略之舞

無(wú)數(shù)的大企業(yè)、大公司，成長(zhǎng)到一定階段后，已經(jīng)成為驅(qū)體龐大的“大象”型公司和企業(yè)了，他們?nèi)匀荒軌蛞砸恍┬」拘∑髽I(yè)一樣非常穩(wěn)健靈活把舞跳動(dòng)跳好。郭士納對(duì)于IBM的再造可以簡(jiǎn)單地歸納成兩句話(huà)：確定了一個(gè)戰(zhàn)略，改變了一種文化。

相比企業(yè)之大，企業(yè)做強(qiáng)更為重要。郭士納上就任IBM首席執(zhí)行官的時(shí)候，IBM曾是一只病入膏肓大象。上任伊?xí)r，郭士納首先面對(duì)的就是為公司制定一個(gè)發(fā)展的戰(zhàn)略。在對(duì)IBM進(jìn)行了全面分析后，郭士納提出了以公司從技術(shù)提供商轉(zhuǎn)向服務(wù)提供商的發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)向客戶(hù)提供所需要的全面解決方案把IBM的資源重新整合在一起。配合這個(gè)戰(zhàn)略，IBM在公司的組織構(gòu)架、資源配置、薪資制度等方面進(jìn)行了一系列的改造。

戰(zhàn)略，體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的重要性。成立于1993年5月18日的時(shí)風(fēng)集團(tuán)，多年以來(lái)一直遵從“中國(guó)馳名、世界著名”的機(jī)械企業(yè)發(fā)展愿景，堅(jiān)持為“三農(nóng)”服務(wù)的主業(yè)觀(guān)和“窮人經(jīng)濟(jì)學(xué)”的原則，盡管農(nóng)機(jī)行業(yè)是一個(gè)典型的微利行業(yè)，業(yè)內(nèi)企業(yè)一直難以“做大做強(qiáng)”，但在14年間時(shí)風(fēng)不僅“做大”了，更“做強(qiáng)”了：營(yíng)業(yè)收入從1993年的8000萬(wàn)元增長(zhǎng)到2006年的141億元，年利稅從2000萬(wàn)元增長(zhǎng)到了6.88億元，14年累計(jì)實(shí)現(xiàn)利稅44.19億元。有行業(yè)資深人士形容時(shí)風(fēng)集團(tuán)“如同一臺(tái)開(kāi)足馬力的印鈔機(jī)?！?/span>

文化之舞

總會(huì)有管理者對(duì)這些類(lèi)似于一頭頭大象一般運(yùn)動(dòng)起來(lái)好像很吃力的大公司懷有恐懼，擔(dān)心大公司會(huì)有復(fù)雜的官僚主義和決策的錯(cuò)誤，是“笨重的大象”?？墒聦?shí)卻并非如此，這并不能說(shuō)明，大公司就是行動(dòng)遲緩，而是因?yàn)楣芾碚邲](méi)有把大公司調(diào)整成一頭能夠跳舞的大象。

時(shí)風(fēng)的企業(yè)文化既是一種競(jìng)爭(zhēng)文化，也是一種和諧文化。時(shí)風(fēng)奉行“以人為本”的管理理念，不但常年開(kāi)展“時(shí)風(fēng)連著千萬(wàn)家”、“關(guān)愛(ài)員工，實(shí)現(xiàn)雙贏(yíng)”等聯(lián)誼活動(dòng)，而且還實(shí)施“職工素質(zhì)提升工程”，切實(shí)提高員工的職業(yè)技能，使員工在實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的同時(shí)彰顯個(gè)人價(jià)值。

一位時(shí)風(fēng)老員工曾對(duì)記者說(shuō)：“在時(shí)風(fēng)工作確實(shí)很忙，也很累，但身累心不累，在時(shí)風(fēng)的人際關(guān)系十分簡(jiǎn)單，不用請(qǐng)客送禮拉關(guān)系，只要把工作干好了，就會(huì)有舞臺(tái)?！本腿缤瑫r(shí)風(fēng)所倡導(dǎo)的用人原則“想干事的有機(jī)會(huì)，會(huì)干事的有舞臺(tái)，干成事的有地位”。時(shí)風(fēng)集團(tuán)有一位副總經(jīng)理，在當(dāng)車(chē)間工人時(shí)，一人干三人的活，當(dāng)車(chē)間主任時(shí)，一人管理兩個(gè)車(chē)間，年年被評(píng)為公司的標(biāo)兵模范。

　　時(shí)風(fēng)是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中發(fā)展起來(lái)的新型企業(yè)，市場(chǎng)法則是時(shí)風(fēng)企業(yè)文化的**高法則。對(duì)于國(guó)有企業(yè)中存在的弊端以及不良的社會(huì)風(fēng)氣，決策層從一開(kāi)始就從制度上予以防范。比如物資采購(gòu)，時(shí)風(fēng)實(shí)行的是“公開(kāi)招標(biāo)、擇優(yōu)擇廉”，杜絕人情交易。

　　盡管時(shí)風(fēng)偏居一隅，在時(shí)風(fēng)的中高層領(lǐng)導(dǎo)中，沒(méi)有一個(gè)“空降兵”，全是從企業(yè)內(nèi)部一步步培養(yǎng)提拔起來(lái)的。通過(guò)公開(kāi)、公平、公正競(jìng)爭(zhēng)，時(shí)風(fēng)選拔出了大批優(yōu)秀人才。近年來(lái)，共有300多名普通技術(shù)工人走上了重要的管理崗位，成為企業(yè)發(fā)展的骨干力量。

　　“職務(wù)高低比貢獻(xiàn)大小，收入高低看科技含量，年終考核實(shí)行末位淘汰?！倍嗄陙?lái)，時(shí)風(fēng)以此為基準(zhǔn)，構(gòu)建起企業(yè)文化的獨(dú)持價(jià)值體系。

　　近年來(lái)，企業(yè)人才的流動(dòng)越來(lái)越頻繁，但時(shí)風(fēng)的管理團(tuán)隊(duì)和中高級(jí)技術(shù)人才隊(duì)伍卻保持了高度的穩(wěn)定，不少技術(shù)骨干面對(duì)其他企業(yè)的高薪聘請(qǐng)亦不為所動(dòng)。

創(chuàng)新之舞

劉成強(qiáng)認(rèn)為，員工是企業(yè)**活躍的生產(chǎn)要素，是“大象”的神經(jīng)系統(tǒng)，要讓“大象”跳出優(yōu)美的舞蹈，就必須激活“大象”的每一根神經(jīng)——讓每一位員工都發(fā)揮出他們的聰明才智。而其秘訣就是――創(chuàng)新，決策需要?jiǎng)?chuàng)新，管理需要?jiǎng)?chuàng)新，普通員工要干好具體工作也需要?jiǎng)?chuàng)新，時(shí)風(fēng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就在于永不停息地創(chuàng)新。

時(shí)風(fēng)集團(tuán)成立以來(lái)，自主創(chuàng)新能力不斷提高。公司充分發(fā)揮國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心和博士后科研工作站的強(qiáng)大研發(fā)優(yōu)勢(shì)，加大用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的力度，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，延長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈。

細(xì)化管理創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)，使全公司生產(chǎn)滿(mǎn)負(fù)荷，挖掘潛力，降低成本，支持營(yíng)銷(xiāo)。這些一個(gè)個(gè)企業(yè)由小即大，從“小老鼠”般大長(zhǎng)成一頭別人看了都有畏懼之色的“大象”，**后呈現(xiàn)出規(guī)模經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)，這時(shí)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)起來(lái)在許多人看來(lái)就存在著許多困難，其實(shí)它們也在不斷的接受著馴化，改變著策略、運(yùn)營(yíng)方式和管理模式，以使企業(yè)這頭大象能夠舞起來(lái)。

　　時(shí)風(fēng)堅(jiān)持“人人是人才”的觀(guān)念，激勵(lì)員工圍繞本職工作，大膽創(chuàng)新，即使失敗了，也不求全責(zé)備。2000年以來(lái)，時(shí)風(fēng)堅(jiān)持每月收集員工的創(chuàng)新成果，并通報(bào)表彰。這樣一來(lái)，在基礎(chǔ)管理創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、工裝設(shè)備創(chuàng)新方面涌現(xiàn)出了一大批創(chuàng)新先進(jìn)單位和先進(jìn)個(gè)人。僅2006年，時(shí)風(fēng)就收集到個(gè)人創(chuàng)新成果2600多項(xiàng)，280余人次受到獎(jiǎng)勵(lì)，創(chuàng)造直接經(jīng)濟(jì)效益5000余萬(wàn)元。

　　為了激勵(lì)員工創(chuàng)新，時(shí)風(fēng)還用員工姓名來(lái)命名重大的創(chuàng)新成果，如用唐建新、張高峰、晏云、李岷山等人的名字命名了8條自動(dòng)化輸送線(xiàn)。 　　

　　一個(gè)典型的例子是，在開(kāi)發(fā)環(huán)保節(jié)能型單缸柴油機(jī)方面，時(shí)風(fēng)率先取得了突破性的進(jìn)展，相關(guān)技術(shù)達(dá)到了國(guó)際水平：?jiǎn)胃撞裼蜋C(jī)是一個(gè)技術(shù)成熟的傳統(tǒng)產(chǎn)品，盡管市場(chǎng)需求量很大，但多年來(lái)業(yè)內(nèi)企業(yè)只是在產(chǎn)量上做文章，在技術(shù)上沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)步。業(yè)內(nèi)權(quán)威人士認(rèn)為，由于單缸機(jī)在結(jié)構(gòu)上不可能再有大改變，因而在技術(shù)上已沒(méi)有發(fā)展的余地。但時(shí)風(fēng)沒(méi)有知難而退，而是通過(guò)與科研機(jī)構(gòu)合作，在2005年成功開(kāi)發(fā)出了達(dá)到歐II排放標(biāo)準(zhǔn)的節(jié)能型單缸柴油機(jī)，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本要比日本的同類(lèi)產(chǎn)品低得多。通過(guò)技術(shù)上的突破，時(shí)風(fēng)為看上去已經(jīng)走到盡頭的單缸機(jī)產(chǎn)業(yè)開(kāi)拓出了一片新的天地。

　　近兩年，時(shí)風(fēng)在發(fā)展輪胎產(chǎn)業(yè)的過(guò)程中，大膽創(chuàng)新，成功地挺進(jìn)巨型工程輪胎領(lǐng)域。前不久，時(shí)風(fēng)自主研發(fā)的50／80－57－78PR世界**大型號(hào)工程輪胎順利下線(xiàn)，此前這種輪胎只有米其林、普利斯通兩大輪胎巨頭能夠生產(chǎn)。

時(shí)風(fēng)這只成功的“大象”，擺脫了束縛和羈絆，一次次脫胎換骨似的將企業(yè)運(yùn)營(yíng)得更加精彩奪目，令業(yè)界同行和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只能望其項(xiàng)背，誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞呢？

   朱禮好

 

發(fā)表于 @ 2007年08月21日 13:01:00 |點(diǎn)擊數(shù)（）

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